作者：Jan Melles

在我作為光電子行業(yè)企業(yè)家的多年從業(yè)經(jīng)歷中，很多光電子公司的所有者和管理者一直在問我，考慮在國外市場銷售是否明智。我的答案是明確的：不拓展海外市場的決定，將很可能對公司的增長潛力造成較大的、甚至是嚴重的限制。

雖然這對于那些總部設(shè)在美國的公司來說意義不是那么深遠——從某種程度上說，對總部設(shè)在中國的公司來說亦是如此，因為這兩個地方擁有龐大的國內(nèi)市場。而在其他大多數(shù)國家，對于任何一家有志于成長為大企業(yè)的光電子公司來講，排除國外市場都不是一個好主意。過去，全球光電子市場份額基本按如下比例劃分：美國45％，歐洲25％，亞洲20％，全球其他地區(qū)（ROW）10％。然而，隨著近年來亞洲市場的強勁增長，全球光電子市場份額比例更接近于以下情況：美國40％，歐洲20％，亞洲30％，全球其他地區(qū)占10％。盡管這些數(shù)字并不一定非常精確，但是任何位于美國、歐洲或亞洲的公司如果拒絕拓展海外市場，那么其便會將自己置身于全球60%~80%的光電子市場份額之外。

幾​​乎所有光電子公司都有網(wǎng)站，這使得它們更容易在海外市場開展銷售業(yè)務(wù)。管理好網(wǎng)站，使得在那些對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的領(lǐng)域能夠找到公司的網(wǎng)站，是拓展“海外”銷售業(yè)務(wù)的一種最簡單的方法。因此，當市場份額數(shù)值顯示絕對有必要拓展國際業(yè)務(wù)時，為什么很多光電子公司選擇將自身業(yè)務(wù)局限于國內(nèi)市場、且將國外銷售僅僅限制于網(wǎng)站呢？

這其中的原因可能包括運營管理和融資的難度、控制權(quán)的喪失感、匯率風險、海外開展業(yè)務(wù)的費用，以及不熟悉當?shù)氐奈幕�、語言和法律制度等。當然，對于這些公司而言，存在這些顧慮也是合乎情理的，特別是對于規(guī)模較小的公司；但是這些顧慮不應(yīng)該成為回避服務(wù)海外市場的理由。

進軍海外市場

我記得一家大型老牌歐洲光學(xué)企業(yè)的一個案例。該公司試圖通過直接從其國內(nèi)辦公室向海外市場開展銷售業(yè)務(wù)，進而在巨大的美國市場獲得一席之地，但其目標從未實現(xiàn)。事實上，美國市場足夠大，而這家歐洲公司本身也有相當?shù)囊?guī)模和實力，這種情況下就需要在美國建立生產(chǎn)基地。因此，這家歐洲公司一直是美國光電子市場中的一個“小字輩”，尤其是在OEM業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

盡管互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)使世界變小了很多，但是從地域角度來看，地球上仍然有著相當可觀的版圖、有近70億人口、講著數(shù)百種語言。那么，該如何到這些市場中拓展業(yè)務(wù)、同時又將風險保持在可接受的范圍內(nèi)呢？通常采用的方案包含以下幾個階段：

1. 從國內(nèi)辦公室直接銷售，主要通過網(wǎng)站渠道；

2. 代理商銷售；

3. 建立自己的銷售/服務(wù)團隊。

直接銷售。直接從國內(nèi)的基地向海外市場銷售，是花費最低且最方便的方法。這種方法不需要在海外市場進行任何投資，網(wǎng)站是主要的工具。對于像中國、日本甚至是德國這樣的國家來說，實現(xiàn)網(wǎng)站的本地化語言至關(guān)重要。鑒于這些市場的規(guī)模，在網(wǎng)站上提供這些市場的本地化語音，從經(jīng)濟性角度來講也是合理的。對于那些銷售或多或少具有固定規(guī)格的專利產(chǎn)品（如儀器儀表）的公司而言，這種直接網(wǎng)絡(luò)銷售方式更為有效。另一方面，如果你的公司更專注于組件和/或服務(wù)OEM客戶，那么網(wǎng)站的有效性將大大降低；因為要贏得OEM合同，密切的客戶溝通必不可少。

代理商或分銷商銷售。選擇正確的代理商對于在任何海外市場取得成功必不可少。在歐洲，一家代理商在幾個國家設(shè)有辦事處是相當普遍的；但是在北美市場，很少有位于美國的代理商為位于加拿大的客戶做代理，反之亦然。在選擇正確的代理商方面，下列標準至關(guān)重要：

1、代理公司所雇傭的銷售工程師的素質(zhì)。當你與一家代理公司簽訂合同時，除非它是非常小的企業(yè)，你幾乎總是跟公司的高層管理者打交道，而這些人通常并不是實際負責產(chǎn)品線的人。因此，你與那些將要負責公司產(chǎn)品線的銷售工程師面談，確保此人具備處理產(chǎn)品業(yè)務(wù)所需的技術(shù)和銷售水平，這是至關(guān)重要的。這不僅僅針對代理公司的總部，還包括代理公司在其他國家擁有的所有辦事處。如果一家代理商能夠在多個國家代理業(yè)務(wù)將會非常方便；但如果你對將要負責產(chǎn)品的人員素質(zhì)有任何懷疑，那么最好還是再尋找其他代理商。

2、查看代理商當前的代理客戶名單，確保與你的業(yè)務(wù)沒有任何利益沖突。

3、了解代理商的年度業(yè)務(wù)及財務(wù)狀況。

4、如果你在目標國家已經(jīng)有客戶，征詢這些客戶對代理商的意見。

5、決定是否給代理商獨家或非獨家代理權(quán)。這個問題主要是在處理像美國或中國這樣的大國時需要考慮的。在大多數(shù)情況下，如果給任何代理商獨家代理權(quán)，同時都會伴隨一個雙方商定的銷售量。

6、分銷商與你的公司關(guān)系更深。分銷商保持庫存，往往具有某種服務(wù)設(shè)施，并且自身設(shè)定價格、為客戶提供發(fā)票。采用分銷商的缺點是降低了對目標市場的控制權(quán)。永遠不要與拒絕透露其他客戶名單的分銷商合作。

許多委托公司抱怨代理商不履約，總是不能達到銷售目標。在我的經(jīng)驗中，不履約往往是委托公司支持不足造成的，而不是代理商的問題。

支持你的代理商意味著及時響應(yīng)他們的咨詢、提供足夠的技術(shù)支持和持續(xù)的培訓(xùn)、分攤廣告和展會費用，同時還要積極地跟進報價。負責銷售你的產(chǎn)品線的人員也服務(wù)于其他公司，因此與代理商密切溝通、以確保你的產(chǎn)品線得到應(yīng)有的關(guān)注至關(guān)重要。

建立自己的銷售/服務(wù)團隊。與代理商或分銷商合作將會增加銷售額，但在一定情況下，銷售業(yè)績將停滯于一個平穩(wěn)階段；在這種情況下，繼續(xù)增長海外業(yè)務(wù)的最好辦法是建立自己的海外公司。由于需要考慮不可避免的日常開支，我建議當海外銷售額達到約200萬美元時，再開始考慮建立自己的海外公司。代理商的平均傭金為15%，這部分大約是30萬美元的費用，可用于初始開銷，以及支付首位雇員的薪水及開支。我不建議從母公司委任某個不熟悉當?shù)厍闆r的人員作為海外新公司的經(jīng)理，除非是在轉(zhuǎn)移階段。

雇用合適的人運營海外業(yè)務(wù)，顯然是這個新公司（也是母公司）在海外市場打造市場形象的關(guān)鍵。這個人必須在技術(shù)上能夠勝任，并且非常熟悉當?shù)厥袌�。從法律的角度來看，我建議設(shè)立一家由母公司所擁有的子公司，以降低新公司不能應(yīng)對的風險，同時也使當?shù)毓�司能為業(yè)務(wù)管理者分配一些股票。這對吸引、激勵和留住人才，以及建立主人翁意識來說至關(guān)重要。為了達到這個目的，公司通常保留5%~10%的流通股票。由于世界各地的稅收制度各不相同，咨詢當?shù)囟悇?wù)專家，以合法的形式建立對母公司而言最有吸引力的新業(yè)務(wù)非常重要；否則將來可能會付出非常昂貴的代價。

Jan Melles是Photonics Investments公司總裁，也是諸多上市和私營光電子公司的董事會成員，投資并涉足光電子公司的并購業(yè)務(wù)。